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    刘献君:大学战略规划中需要处理的若干问题

    时间:2020-08-06 浏览量:10
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    “十三五”即将结束,“十四五”即将开始。回顾和总结大学战略规划的发展过程,为使大学战略规划更加科学和有效,应处理好三个关系,做到三个结合,即连续性和阶段性相结合,战略重点和一般相结合,战略规划和战略实施相结合。

     一、连续性和阶段性相结合

    世界是过程的集合体,客观事物是作为过程存在的。任何事情的发展都有完整的过程,而过程又是由一个一个阶段组成的。事物发展既有连续性又有阶段性,学校的发展亦如此。因此,在战略规划的制定中要将连续性和阶段性相结合。

    1.连续性和阶段性结合,审视我国大学战略规划的发展历程

    1956年,我国高等教育发展开始摆脱苏联模式,探索自己的道路,这成为新中国高等教育发展的一个重要节点。也正是在这一年,高校开始制定战略规划。后来,由于众所周知的原因,学校战略规划中断。1980年起,随着国家发展规划的制定,清华大学等一些高校开始制定“六五”“七五”发展规划。21世纪初,因为本科教学工作水平评估的要求,各高校都开始制定发展规划,即“十五”“十一五”规划等,规划意识开始形成并逐步取得一定成效。

    由于战略规划制定是由上而下展开的,加之过程又非常复杂和艰难,在开始时规划的作用多停留在“纸上画画,墙上挂挂”,实际并未产生多大效用。因此,学术界、高校开展了对战略规划的持续探索。例如,2006年中国高等教育学会院校研究分会在西安举办了“大学校长与战略”国际学术研讨会,邀请国内外众多校长、学者参加。首先,这次会议提出从战略规划走向战略管理,要站在战略管理的高度将战略规划、战略实施、战略评估有机结合。其次,提出学校领导要高度重视战略,如果书记、校长不亲自抓,那么战略规划将达不到应有效果。再次,根据战略规划中存在的主要问题,提出了做好战略规划的五点建议。如将提高教育教学质量作为学校的核心战略,将经费筹措和规划摆在战略管理的突出地位等。2013年院校研究分会在昆明举办“院校研究数据分析的对象、内容和方法”学术研讨会,呼吁在战略规划过程中,重视运用大数据解决战略“定量分析不足,实证依据缺乏”等问题,从而提升战略规划水平。2019年,院校研究分会在武汉举办“院校发展战略规划编制”高级研修班。这次研修就新时代高校如何找准定位并制定战略目标,如何运用有效方法为规划编制提供依据,如何系统推进规划的编制、实施和评估等展开了充分研讨和交流,对“十四五”规划的制定产生了一定的指导作用。

    经过20余年的努力,自觉、科学、有效制定战略规划的意识已然形成,战略规划的内涵、制定战略规划的方法和步骤已基本明确,越来越多的高校开始发挥战略规划的作用,以推进学校健康发展。但是,其间仍然存在一些问题,例如,有的学校书记、校长没有直接抓战略规划,学校重视战略规划的程度也不够;战略规划与战略实施、评估的结合仍不够紧密,相互脱节的现象仍然存在;部分高校制定的规划没有战略主题,因而难以突出战略重点,战略目标仍然停留在口号上,以战略措施代替战略行动,不重视资源配置,等等。这些问题都有待研究解决。

    2.连续性和阶段性相结合,审视学校发展过程

    学校的发展是连续性和阶段性相结合的过程。在规划制定中,既要审视学校的历史发展过程,又要探讨学校发展现在处于什么阶段和位置。这样才能把握发展的目标、重点和举措。

    学科是大学的基本元素,大学随着学科的发展而发展。学科发展是战略规划的重要内容。一个学科的成长,在一个生命周期内大体要经过起步、发展、提高三个阶段。因此,在规划制定中要审视学科发展的状态和趋势,分析本学科所处的发展阶段,明确本阶段学科发展的思路、目标、行动方案和评价标准。例如,华中科技大学在理工大学中率先发展文科,根据学科发展规律,逐个阶段推进。在起步阶段,主要是明确创建文科的思路,采取切实有效的行动,确立“应用为主、交叉见长”的方针。在发展阶段,主要抓住文化素质教育的开展和深刻认识文科发展的意义,依托理工优势重点发展特色文科,按照学科规律统筹文科发展各要素。在提高阶段,主要抓住基础文科的发展,建设一级学科,争取国家重大项目。由于做好了连续性和阶段性相结合,学校文科得以迅速、健康发展。

    大学离不开管理,大学规划也应关注学校管理。马丁·特罗认为,“量的增长必然引起质的变化”“规模是一切问题的根源”。周光礼认为,如果把大学看成一个数学模型,自变量是学生的规模,学生规模变了,教师规模、教学投入和教学空间等也必然发生改变。学校的管理模式也会随之发生改变。一般而言,学生规模在1万人以下,学校可以实行一级运行模式;当学生规模超过1万人,学校则必须实行校院两级运行模式。从精英教育到大众化乃至普及化教育,大学面临一场管理革命。因此,在规划制定中要分析学校发展阶段,特别是规模发展状况,从而确定管理创新的目标与模式。

    学校的师资队伍、教学、科研、文化等都有一个发展过程,在规划时同样要注意连续性和阶段性相结合。

    3.连续性和阶段性相结合,审视学校所处环境的变化

    战略管理的基本宗旨是利用外部机会化解或回避威胁,它关注外部环境对组织的影响。有研究表明,大多数高校四分之三左右的变化由外界因素引发。战略的主要特点是外向性。环境是变化的,制定战略规划一定要分析本阶段学校所处的环境。

    我们现在正在制订“十四五”规划,面临什么样的环境呢?“十四五”时期是我国实现全面建成小康社会战略目标、开启建设社会主义现代国家新征程的重大战略转换期。刘国瑞认为,“十四五”时期,我国正处于百年末有之大变局。世界科技革命和产业革命风起云涌,国际竞争空前激烈,全球治理面临更复杂的因素。在这一形势下,国家面临战略目标转变以及区域协调发展、经济高质量发展、治理现代化等艰巨任务。这对高等教育发展提出了更高的要求。高校在制定“十四五”规划时,一定要抓住重大战略转换机遇,融入国家发展战略,从而推进学校发展。

     二、战略重点和一般相结合

    我们现在制定战略规划,一般以五年为周期。在五年时间内不可能解决太多问题,所以一定要抓住发展中面临的最重要的问题,形成战略重点。同时,学校的发展是一个整体,各方面相互联系、相互制约,因而也要兼顾一般,关注学校发展中的基本问题。同时只有关注一般,才能保证战略重点的实现。在各阶段战略规划之间,由于战略重点改变,学校要实行相应的战略转变。

    1.战略重点和一般相结合,准确选择战略重点

    选择战略重点要建立在对学校发展过程深入分析的基础上,把握节点,形成战略重点。在战略实施过程中,要抓住战略重点,冲破节点,牵一发而动全身,推进学校健康发展。例如,中国人民大学在制定“十三五”战略规划时,根据本校国际性不足的弱点提出了两个战略重点,即增强关键性学科实力和全力提升国际性。通过近五年的努力,学校发生了重大变化,国际性大大提升。

    战略重点要体现在战略主题中。战略主题是战略思想的体现,是战略目标和战略重点的高度概括。要将战略重点融入战略主题之中,从而引导师生明确学校发展的战略方向和重点,统一思想、凝聚人心。如我国的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》就吸取了大家的智慧,是一个非常好的文件,它的战略主题是“坚持育人为本,全面实施素质教育”。德国洪堡大学规划(2012-2017)的战略主题是“科学达致修养—培养探究思维”。但我国高校的战略规划大多没有形成战略主题,在制定“十四五”规划时应加以关注。

     2.战略重点和一般相结合,要兼顾一般

    大学的根本任务是立德树人,主要职能是教学、科学研究、社会服务,管理中涉及的主要要素是理念、队伍、制度、资源、文化。在战略规划中,在抓住战略重点的同时要兼顾这些因素。更为重要的是,在规划这些因素时要围绕战略重点来展开,通过兼顾一般来实现战略重点,否则战略重点就成了空中楼阁,不可能实现。

    文华学院在建校时提出了三个十年目标:起步,发展,提高。2013年第一个十年结束时,学校提出了第二个十年的发展思路和重点,即“优化结构、重点突破”。然后,学校将这一战略重点分解到以下几个方面:

    一是优化学科结构,力争特色学科建设有战略性突破。学校对现有学科专业进行调整和优化,在普遍提高的基础上突出重点。即全校形成2-3个重点学科专业,每个学部培育1-2个重点学科专业,每个学科专业形成自己的优势学科方向。

    二是优化师资结构,力争人才梯队和科研团队有标志性突破。其标志是一批优秀的中青年教师脱颖而出,实现学科专业带头人主要是老教师向主要是中青年教师的转变,以中青年教师为骨干的教学、科研团队能承接和完成国家、省部级重大研究项目,师资队伍结构发生根本的变化。

    三是优化人才培养结构,使个性化教育在实践中有创造性突破。学校要调整和优化人才培养的规模、层次和专业结构,特别要重视优化课程结构、加强课程建设,实现学校和社会的结合,教学和科研的结合,为学生的个性发展创设广阔空间。

    四是优化资源结构,力争在资源转化上有发展性突破。资源匮乏是制约民办高校发展的主要原因。学校要努力争取资源,既向政府争取政策和资源,也要面向社会、服务社会,在服务中争取资源。学校还要创造资源,通过多种途径筹集资金。

    五是优化组织结构,在发挥管理制度灵活性上有实质性突破。制度的灵活性是民办高校发展的一大优势,必须充分利用这一优势,在制度建设上有实质性突破,从而推进学校的发展。

    3.战略重点和一般相结合,适时进行战略转变

    战略重点不同,相应的战略方针、战略思想、战略行动亦不同,而且“一般”的规划也不尽相同。因此,随着战略重点发生改变,要适时进行战略转变。

    战略转变要“适时”,学校应根据连续性发展的需要,确定是否转变、怎样转变。学校主要领导有任期,都处于学校发展的某一阶段。主要领导上任以后,要审视学校发展历史,从而确定自己任期内学校的发展目标、思路和重点,切忌为了“政绩”而不顾连续性,随意提出新的发展目标和重点。

    三、战略规划和战略实施相结合

    战略规划和战略实施脱节是战略规划作用难以发挥的一个重要原因。战略规划仅仅是为发展指明战略方向,确定战略目标,明确战略重点和战略行动,而要将这些转化为现实绩效,推进学校健康、持续发展,则要靠战略实施。战略实施的难度在于,战略规划是行动前部署力量,战略实施则是在行动中管理和运用力量;战略规划是一个思维过程,而战略实施是一个行动过程;战略规划中需要协调的是少数人,战略实施则要协调全体师生的力量。战略规划和战略实施相结合十分重要。

    1.战略规划和战略实施相结合,在规划中变战略措施为战略行动

    有战略措施没有战略行动,这是战略规划制定中存在的最突出问题。战略措施属于发展策略,还不是战略行动。战略行动是实现战略的具体安排,不能用战略措施来代替战略行动。战略措施可以有,但应放在战略行动中。我们的战略规划往往缺少战略行动这一部分,而多数国外知名大学的规划中都有战略行动部分。如前述洪堡大学的战略规划,它针对每个战略目标都提出了战略行动,表1显示了其针对目标3(建设“有利于学术自由”的管理)提出的具体战略行动。

    1 洪堡大学战略规划中的战略行动(三)

     

    在制定“十四五”规划过程中,一方面要变战略措施为战略行动,而且要明确每一年的分目标和具体行动,以解决规划和年度计划脱节的问题;另一方面要把每年的行动列出来,进行任务分解。文华学院采用“清单+典型”的方式推进战略实施。“清单”指学校根据战略规划列出每年的重点工作并分解到有关领导和部门,定期检查落实,年终总结以此为依据。同时学校也注重抓典型、表彰先进,既总结好的经验,也为全校工作提供示范,从而推进战略行动有效落实。

    2.战略规划和战略实施相结合,重视资源配置

    大学是消耗稀缺资源的机构。企业与学校相比,企业水平越高,赚钱越多;大学水平越高,花钱越多。资源既是教育发生发展的基本条件,也是大学与社会互动交换的载体。大学战略规划要十分重视资源,如果不重视资源配置,规划就难以实施。

    大学三大功能的实现都要靠资源支撑。资源的多少影响大学战略选择自由,资源雄厚,战略选择就多,如果只有两三个亿,那么战略很难选择;资源结构决定校长工作的方向和重点,公办学校“跑部前进”,民办学校靠学生,那就要把教学搞好,要追求生源,两者方向不一样;资源的依赖性决定组织的管理模式;战略重点要依靠资源来保证。

    资源之于大学主要涉及三个方面。第一,资源获取,即办多少事找多少钱。计划经济时代,政府给多少钱大学办多少事,现在市场经济环境中,大学办多少事就要找多少钱,这就看各自的本事。第二,资源配置,即有了钱要怎么配置,怎么保证重点。第三,资源转化,即资源成为大学与社会互动交换的载体。资源转化是资源在个体发展、组织发展、社会发展之间的创造。资源转化是学校获取资源的重要方式,是在实践中解决大学办学与政府、社会之间关系的钥匙。

    资源可以分为三类:基础性资源、发展性资源、衍生性资源。每一类资源又分为三种要素,基础性资源包括人力、物力、财力;发展性资源包括知识、政策、市场;衍生性资源包括理念、文化、制度。资源转化就是在三类九要素中相互转化

    资源转化的路径可分为三种:一是结合性转化,即资源联合嫁接路径二是结构性转化,即资源结构优化路径三是认知性转化,即资源内生路径

    事实上资源转化是篇大文章。英国华威大学,该校能在较短时间内跻身世界一流,很重要的一条就是善于资源转化。通过资源转化,获取基础性资源,实现价值优化,激活办学活力,提高人才培养质量

    3.战略规划和战略实施相结合,重视战略评估

    战略评估是审视战略规划、监控战略实施并对其进行系统性评估的过程。战略评估至今仍然未被大家重视。推进战略规划和战略实施相结合,提高规划的科学性和有效性,应十分重视战略评估。做好战略评估可以从以下几方面着手。

    其一,审视战略规划。战略评估首先要对战略规划进行审视和评估。评估的内容包括规划是否符合高等教育规律,是否适应社会发展要求,是否符合学校发展实际,是否具有现实可操作性。评估方式之一是邀请校外专家、有关领导、教师及学生代表对规划进行论证。

    其二,评估战略实施。首先,检查战略基础,了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱势等是否发生了变化,发生了何种变化,因何而发生变化。其次,衡量战略绩效,对预期目标与实际效果进行比较,研究在实施战略目标过程中取得的结果。最后,修正与调整战略,在检查战略与衡量绩效的基础上,作出延续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。

    其三,评估资源利用效率。在战略评估中,要对全校及各单位的资源利用效率进行评估。要考察投入与产出比,进行成本分析,通过对资源占用与消耗、工作业绩的综合分析,对学校及各单位的资源利用效率作出评估。

    战略规划制定过程是一个共同创造的过程。每所大学的发展历史、学科结构、人员结构不同,发展中遇到的问题也不同,其战略规划都需要创造。大学师生有文化、水平高、有智慧,学校规划最终要靠师生实施,需要大家认同。因此,在规划制定过程中要汲取群体智慧、凝聚共识,调动师生参与学校发展的自觉性、积极性和创造性,共同制定好规划。

    (资料来源:高等教育研究,2020年第7期,有删减)


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